Tijdens een bid review zet ik weleens een foto op een lege stoel. Een verzonnen man van een jaar of vijftig, brilletje, poloshirt. Ik noem hem Wim Scholten. Wim werkt bij de klant, Wim is een van de beslissers over de offerte die op tafel ligt, en niemand in de vergaderzaal heeft hem ooit gesproken.
Dat is het moment waarop het stil wordt. Want iedereen aan tafel weet dat Wim bestaat. Ze weten alleen niet hoe hij heet, wat hij doet en waarom hij straks nee zegt.
Een offerte van € 145.000 wordt meestal door vier tot zes mensen gelezen. Hij wordt geschreven voor één persoon. Dit artikel gaat over de andere personen de betrokken zijn, en over Wim in het bijzonder.
Wie zit er aan tafel?
Amerikaans onderzoek naar B2B-inkoop telt inmiddels dertien beïnvloeders en beslissers per deal. Dat cijfer komt van een leverancier van marketingsoftware en uit een markt waar inkoop zwaarder is opgetuigd dan hier, dus neem het niet over als belofte. Maar de richting klopt. Bij orders boven de € 50.000 zie ik vrijwel nooit één beslisser. Ik zie een tafel voor me met stoelen waar mensen met verschillende verantwoordelijkheden en perspectieven op zitten als de offerte wordt besproken.
Strategic Selling van Miller Heiman benoemt de stoelen aan die tafel al veertig jaar, en ik gebruik die indeling nog steeds, want ze klopt. Wie de namen kent, herkent de rollen. Wie ze niet kent, herkent de mensen.
Zes stoelen, zes angsten, zes definities van een goede offerte. En dat zijn alleen de mensen die formeel meebeslissen. Elke stoel heeft een ander probleem, dus elke stoel leest een andere offerte.
Let op het verschil tussen de eerste twee. De beslisser denkt in waarde: wat wordt zijn bedrijf hier beter van. De beheerder van de centen denkt in totale kosten over de looptijd en in budget. Wie die twee in één alinea bedient, bedient er geen van beide. En de inkoper is geen tegenstander. Een goede inkoper weet, vrij naar Gerco Rietveld, dat wie op kwaliteit let de kosten ziet dalen, en wie op kosten let de kwaliteit. Geef hem dat argument.
Wie schrijft er?
De verkoper. En de verkoper schrijft voor de persoon die hij heeft gesproken.
Dat is een logisch gevolg van hoe het verkoopproces is ingericht. Eén contactpersoon belt, één contactpersoon loopt mee tijdens het bezoek, één contactpersoon stelt de vragen. Dus krijgt die ene contactpersoon de offerte, en gaat de offerte over zijn vragen. Leg in uw eigen CRM het veld beslisser eens naast het veld contactpersoon. De kans is groot dat er bij bijna elke offerte dezelfde naam staat, tenminste als in het CRM beide velden zijn ingericht. Niet omdat het dezelfde persoon is, maar omdat niemand het heeft gevraagd.
De offerte kent de tafel niet, omdat de verkoper de tafel niet kent. En de verkoper kent de tafel niet, omdat het proces er geen vraag over stelt.
Dat dit verschil maakt, ziet ook Proposify, een Noord-Amerikaans offerteplatform. Voor de State of Proposals 2026 analyseerden ze ruim 742.000 offertes die via hun software zijn verstuurd. Bekeek meer dan één persoon bij de klant de offerte, dan lag de winkans 20 procent hoger. Dat is samenhang en geen recept: grotere deals hebben vanzelf meer lezers. Meer namen in de cc lost dus niets op als er voor die lezers niets in staat. Maar het bevestigt wat elke bid review laat zien: een offerte die maar één lezer bereikt, begint op achterstand.
De stoelen die niet in het organogram staan
Tot zover de formele tafel. Wie alleen daarnaar kijkt, mist de drie stoelen die veel offertes beslissen.
De sponsor. Iemand bij de klant die wil dat u wint. Vaak de contactpersoon zelf, soms een gebruiker die uw oplossing bij een vorige werkgever heeft gebruikt. Hij verdedigt u aan tafel als u er niet bent. Maar hij verdedigt alleen wat hij begrijpt, en hij begrijpt alleen wat u hem hebt gegeven.
De stille coach. Iemand die op uw hand is en u informatie geeft die niet in de aanvraag staat. Wie er echt beslist. Wat de vorige leverancier fout deed. Welk bedrag de controller in zijn hoofd heeft. Hij zegt het off the record, in de parkeergarage of aan het eind van een telefoontje, en hij zegt het maar één keer. Wie niet luistert, hoort het niet nog eens.
De valse coach. Iemand die hetzelfde doet, maar met het tegengestelde doel. Hij geeft u informatie om u op het verkeerde been te zetten. Een te lage prijs die zogenaamd de concurrent heeft geboden. Een specificatie die zogenaamd doorslaggevend is. Hij is vriendelijk, hij belt terug, hij lijkt op de stille coach in alles behalve de uitkomst. De Judaskus. U herkent hem pas achteraf, aan de plek waar uw offerte precies verkeerd zat.
En dan is er de stoel waar de foto staat.
Wim
De anti-sponsor heeft er belang bij dat u verliest. Niet uit kwaadaardigheid, meestal, maar uit positie. Hij heeft de huidige leverancier binnengehaald. Of uw oplossing maakt zijn afdeling kleiner. Of hij heeft bij een vorige werkgever met u gewerkt en dat is niet goed afgelopen. Hij zit aan tafel, hij zwijgt tijdens het bezoek, en hij spreekt op de donderdag dat u er niet bent.
Daarom staat Wim op die stoel. Niet omdat ik weet wie hij is, maar omdat ik weet dat hij er is. De eerste vraag in de review is dan niet “wie beslist”, maar “wie zit hier nog meer”. En de tweede: “hoe zit hij in het spel”. Wat heeft hij te verliezen als wij winnen? Wat heeft hij te winnen als wij verliezen? Wie aan tafel luistert naar hem?
Stel dat Wim bij een machinebouwer de hoofd technische dienst is. Drie jaar geleden heeft hij de onderhoudscontracten met de huidige leverancier onderhandeld, en hij is er trots op. Uw offerte zegt daar niets over. De concurrent schrijft een halve pagina over de overgang van het bestaande onderhoud, met een compliment voor de manier waarop het is ingericht. Die halve pagina is voor Wim. Wim tekent niet, maar Wim wordt wel gehoord.
In een IT-traject is Wim de IT-manager die het huidige systeem vijf jaar geleden zelf heeft gekozen. Bij een ingenieursbureau is hij de projectleider van de opdrachtgever die het vorige bureau heeft binnengehaald. In een adviestraject is hij het afdelingshoofd wiens werkwijze ter discussie komt te staan. Elke sector heeft zijn eigen Wim.
De lezer die u niet kent, kent u wel.
Marketing wist het al
Grotere marketingafdelingen werken al jaren met een driedeling. De tien topaccounts krijgen maatwerk: eigen content, eigen benadering, per beslisser een eigen boodschap. Een cluster van vergelijkbare bedrijven krijgt een variant per sector. En de rest krijgt de standaard, geautomatiseerd en op volume. Ze noemen het account-based marketing en ze meten er de tafel mee, want ze weten al voordat de lead wordt overgedragen wie er bij de klant meelezen.
Zet daar de offerte naast.
Marketing naast de offerte
Hetzelfde bedrijf dat € 40.000 per jaar uitgeeft om de juiste tien bedrijven te bereiken, stuurt die tien bedrijven vervolgens dezelfde offerte als de andere honderdtien. De namen aan tafel staan veelal al in het CRM, in het bezoekrapport, in de overdracht van marketing naar sales. De offerte bereikt deze namen niet. Account-based marketing en template-based offreren, in hetzelfde bedrijf. Eerder regel dan gebruik. Hoe dat bij één offerte uitpakt, leest u in uw marketing kent de klant, uw offerte kent hem niet.
Wat het kost om het niet te doen
Reken het door voor een fictieve machinebouwer als Hoving & Zn. uit Rijssen, 90 medewerkers, € 28 miljoen omzet. Stel dat er 120 offertes per jaar de deur uit gaan en vijftien daarvan boven de € 75.000 zitten. Uitgaande van een winpercentage van 25 procent wint Hoving bijna vier van die vijftien. Elf gaan verloren, en van die elf sneuvelt het merendeel niet bij de contactpersoon maar aan tafel: bij de controller die de som niet kon maken, bij de productieleider die de ombouwtijd niet vond, bij Wim.
Wat kost dat? Tweederde van uw verkoopkosten leidt tot niets, dat is de vuistregel bij een winpercentage van 25 procent. Maar boven de drempel is het erger, want daar zit het meeste werk per offerte. Stel dat een offerte boven de € 75.000 bij Hoving 30 uur kost, inclusief bezoek, calculatie en schrijven. Elf verloren offertes zijn dan 330 uur per jaar, ongeveer twee maanden van een verkoper, besteed aan tafels die de offerte nooit heeft gezien.
Stijgt het winpercentage boven de drempel van 25 naar 30 procent, dan is dat nog geen één order extra per jaar. Maar die ene order is € 145.000. Bij bijvoorbeeld een IT-dienstverlener of een ingenieursbureau ziet de som er net zo uit; alleen de uren en de bedragen verschillen. Verliezen is hier duurder dan schrijven.
Waarom bedrijven het toch niet doen
Ik heb dit voorjaar voor een klant een offerte in twee lagen voorgesteld. Een hoofddocument voor de beslisser die tekent, en daarachter een bijlage per stoel, elk met een eigen probleem, een eigen bewijs en een eigen definitie van succes. De reactie was positief. Maar het was vooralsnog een brug te ver.
Want de vraag die erna kwam was niet of het klopte, maar wie het ging schrijven. Het verkoopteam had die week zeven offertes uit te brengen. Dus koos men de route die geen extra werk kost: een verbeterde basisofferte voor iedereen, plus de technische beschrijvingen als bijlage. Dezelfde inhoud voor elke lezer, alleen wel strakker geschreven. De controller kreeg de beschrijving die ook de technisch directeur kreeg, en las dus niets onderscheidends.
Dat verwijt ik mijn opdrachtgever niet; ik had het gepresenteerd als maatwerk per offerte, terwijl het een inrichting had moeten zijn die u één keer doet. Het bezwaar was nooit inhoudelijk. Het was capaciteit, en capaciteit is een terecht bezwaar. Te moeilijk is meestal te veel tegelijk. Met alleen het aanpassen van sjablonen kom je er niet; ook het proces er omheen moet worden aangepast wil je tot veel betere offertes komen.
De drempel
Niet elke offerte verdient een tafel. Onder een bepaalde orderwaarde beslist één persoon, snel, en dan doet een goed sjabloon zijn werk. De vraag is waar die grens ligt.
Op het contract dat u terugkrijgt, staat meestal maar één handtekening: die van degene die bij de Kamer van Koophandel of in het interne mandaatregister tekenbevoegd is. Maar die handtekening is het eindpunt van een route. Daarvoor heeft de klant intern akkoord gevraagd, via een formulier of via een procurementmodule in het ERP. De beheerder van de centen gaf akkoord, de architect toetste of het past, degene die ermee gaat werken stemde in, en legal keek naar de voorwaarden. Elk akkoord in die route is iemand die de offerte heeft gelezen, of had moeten lezen.
Die route hangt bijna altijd aan bedragen. Tot een bepaald bedrag beslist de afdelingsmanager, daarboven de directie, en vanaf een volgende grens moet ook de controller of de raad van bestuur akkoord geven. Waar bij uw klanten de tweede akkoordgever instapt, ligt uw drempel.
U vindt hem door het te vragen: wie moet er bij u intern akkoord geven voordat dit getekend kan worden, en vanaf welk bedrag verandert dat? Leg de antwoorden bij uw laatste vijf grote orders naast elkaar en de grens tekent zich af. Dat is nauwkeuriger dan elke vuistregel die ik u zou kunnen geven. Boven de drempel is het sjabloon geen efficiëntie maar een gok. Elk akkoord is een lezer.
Nu u die vraag toch stelt: controleer ook of degene die straks tekent werkelijk tekenbevoegd is, in het uittreksel van de Kamer van Koophandel of bij de klant zelf. Een handtekening van iemand zonder bevoegdheid geeft later gedoe, en meestal precies op het moment dat u het contract nodig hebt. En de vraag stellen geeft het signaal dat u de klant serieus neemt.
Eén keer inrichten, dan gaan
De oplossing is geen maatwerk per offerte. Het is een inrichting die u één keer doet en daarna gebruikt.
Het hoofddocument blijft de offerte. Daar staat het voorstel, de prijs, de planning, de reden om te kiezen. Maar ook daar geldt per alinea de vraag voor wie hij is geschreven. De samenvatting op pagina één is voor wie tekent, en gaat dus over de waarde voor zijn bedrijf en niet over uw oplossing. De investeringsparagraaf is voor wie betaalt, en bevat dus de totale kosten over de looptijd en niet alleen een bedrag. De technische paragraaf is voor de architect, en laat dus zien hoe het aansluit op wat er al staat. De implementatie is voor wie ermee gaat werken, en noemt dus de overgang en de opleiding. Wie het hoofddocument alinea voor alinea naloopt, vindt de stoelen vanzelf.
Daarachter komen de bijlagen, één per rol. Niet per klant geschreven, maar per belang. De bijlage voor de beheerder van de centen bevat de totale kosten over de looptijd: aanschaf, beheer, licenties, wat uitval kost, wat het onderhoud of de support dekt. De bijlage voor de architect bevat de koppelingen en de inpassing. De bijlage voor de gebruiker bevat wat er verandert op maandagochtend. De specificaties mogen daarin inhoudelijk worden uitgewerkt, zo diep als de rol vraagt. Maar de offerte zelf blijft in het hoofddocument staan. De bijlagen vervangen hem niet, ze dragen hem. Dat is het onderscheid dat dit voorjaar misging.
Zes bijlagen, één keer schrijven. Daarna per offerte de cijfers vervangen en soms ook een alinea voor Wim toevoegen. Bij Hoving zou dat per offerte anderhalf uur kosten, tegenover de dertig die er nu al in zitten. En na elke verloren order één vraag: welke bijlage heeft de tegenstem niet weggenomen? Zo wordt de bibliotheek met elke offerte beter. Een sjabloon blijft wat het was.
Er hoort één regel bij, en die is niet onderhandelbaar: boven de drempel gaat er geen offerte de deur uit voordat de tafel op papier staat. Namen, rollen, en de foto op de lege stoel. Geen tafel, geen offerte.
Hoe u dit meet in uw eigen offertes
Pak de laatste offerte boven uw drempel. Loop hem alinea voor alinea na en schrijf in de marge voor welke stoel hij is geschreven. Beslisser, centen, architect, gebruiker, inkoper, legal, Wim. Alinea’s zonder stoel krijgen geen naam.
Tel de alinea’s zonder naam. Neem de bijlagen mee.
Bij de meeste bedrijven die ik zie, ligt dat aandeel ruim boven de helft. Dat is geen verwijt aan de schrijver, want hij heeft geschreven voor de enige lezer die hij kende. Het is precies waar een DealScan over tien offertes naar kijkt, en het is goed te verhelpen. Niet door beter te schrijven, maar door voor iemand te schrijven.
Voor wie u niet sprak
Ik zet die foto niet neer om het team te laten schrikken. Ik zet hem neer omdat de mensen aan tafel op dat moment beginnen te praten over iemand die ze een uur lang hebben genegeerd. Binnen tien minuten heeft Wim een functie, een reden en een bezwaar. En dan pas begint het schrijven.
Voor hoeveel stoelen was uw laatste grote offerte geschreven? En wie van de anderen heeft nee gezegd?
Meestal is het antwoord één, en weet u het niet. Maar de deal wordt niet gewonnen door wie u sprak. Hij wordt gewonnen door wie u niet sprak.
