Tag: Cluster: Deals

Marcel Hoefnagel is directeur van een organisatie met achthonderd medewerkers. De uitvraag voor een nieuwe IT-partner heeft hij niet zelf geschreven; dat deed een inkoopbureau. Maar hij is de uiteindelijke beslisser. De eisen kwamen van hem en zijn IT afdeling. Persoonlijk contact, een partij die de organisatie kent en qua grootte goed bij ze past, een moderne werkplek. En nadrukkelijk geen gebruik van hyperscalers.

De zittende leverancier doet er al acht jaar het werk en lijkt de beste papieren te hebben. De mensen op de IT-afdeling kennen hen bij de voornaam, incidenten zijn er nauwelijks geweest, en hun offerte past op elke regel van de uitvraag. De beoordeling wordt gedaan uit het boekje, en inhoudelijk liggen de scores dicht bij elkaar. De prijs maakt het verschil. Een grote landelijke partij wint.

Drie maanden later, tijdens de migratie, duikt het uitgesloten cloudplatform van de hyperscaler alsnog op. De moderne werkplek blijkt een oudere techniek die niet toekomstvast is. Want een lage prijs moet ergens vandaan komen.

Ik zag dit onlangs van dichtbij gebeuren bij een bedrijf dat ik begeleid. En het was allerminst de eerste keer.

Uit het boekje

Het verleidelijke aan deze case is dat er niets fout is gegaan. De matrix is keurig ingevuld, de wegingen zijn gevolgd, de uitslag is te verdedigen. Precies daarom is hij zo leerzaam.

Als de inhoud dicht bij elkaar ligt, beslist de prijs. De vraag is dus niet waarom de prijs won, maar waarom de inhoud niet uit elkaar lag. Acht jaar zonder incident, mensen die de organisatie kennen, een offerte die de uitvraag woord voor woord volgde. En toch geen doorslaggevend verschil in de beoordeling.

Dat verschil ontstaat namelijk niet in de offerte. Het ontstaat ervoor, in het hoofd van de mensen die beoordelen. Wie daar niet al de voorkeur heeft, scoort gemiddeld. En gemiddeld verliest op prijs.

Vertrouwen is een drempel, geen wegingsfactor.

De drempel en de tafel

Stel u de beslissing voor als een kamer. Binnen staat de tafel waar de offertes naast elkaar liggen en waar de beoordelingsmatrix wordt ingevuld. Daar wint de beste offerte, en daar gaat vrijwel alle aandacht van verkopers naartoe. Maar de kamer heeft een drempel. Wie er niet overheen komt, wordt aan tafel niet met voorkeur gelezen. Hoe goed het voorstel ook is.

De zittende leverancier van Marcel was over een drempel. Alleen niet die van de juiste kamer. Op de IT-afdeling was de relatie uitstekend. In de directiekamer, waar het contract werd getekend, had de zittende leverancier geen relatie. En daar was de grote landelijke partij wél in beeld. Vaststellen wie beslist, wie beïnvloedt en waarom deze klant nu wil veranderen noemen we dealstrategie, en op onze pagina over The Last Mile of Sales staat waarom deals juist daar zo vaak stranden.

Een goede relatie op de werkvloer is geen relatie met de koper. Dat is de pijnlijkste les van deze case, want de leverancier deed acht jaar lang precies wat hij dacht dat vertrouwen opbouwde. Het bouwde alleen vertrouwen bij mensen die niet beslisten.

De vier vragen op de drempel

Op die drempel stelt de koper zichzelf vier vragen. Nooit hardop, zelden bewust, maar altijd.

Kan ik deze partij vertrouwen? Snappen ze mijn situatie? Ga ik hier spijt van krijgen? En: wat zeggen mijn collega’s?

Stel ze eens vanuit de directiekamer van Marcel, niet vanuit de IT-afdeling. Kan ik ze vertrouwen? Geen idee, ik heb ze nooit gesproken. Snappen ze mijn situatie? Ze snappen de servers, of ze mijn agenda snappen weet ik niet. Ga ik hier spijt van krijgen? Van een grote naam zelden; als het misgaat, heb ik in elk geval de veilige keuze gemaakt. En wat zegt mijn Raad van Bestuur? Bij de kleine partij moet ik uitleggen waarom het inschrijfbedrag hoger is, bij de grote niet.

Drie van de vier waren op de werkvloer beantwoord. In de directiekamer geen enkele. De drempel kent geen gemiddelde.

Wat een koper doet als het antwoord nee is

Een koper die op de drempel twijfelt zegt dat nooit. Hij zegt iets anders. Hij zegt dat de beoordeling uit het boekje is gedaan. Hij verwijst naar het inkoopbureau. Hij noemt de prijs. Het lijkt allemaal over de tafel te gaan, en verkopers reageren dus met tafelantwoorden: een scherpere prijs, een extra bijlage, een pleidooi over kwaliteit.

En dan is er nog iets dat u pas achteraf ziet. De strikte eisen uit de uitvraag blijken na de gunning rekbaar. Het uitgesloten platform komt er alsnog in, de niet zo moderne werkplek wordt op termijn alsnog wat moderner maar dan tegen extra kosten. Dat voelt als bedrog maar is de harde praktijk. De eisen bij het inkooptraject dienden om de vergelijking te structureren, niet om de koper aan zichzelf te binden. Zodra de keuze gemaakt is, hebben ze hun werk gedaan.

Wie op dat moment het bewijs opvoert, praat tegen een gesloten deur.

Achteraf gelijk hebben

De vertrekkende leverancier van Marcel had aantoonbaar gelijk. De klant meet met twee maten: wat bij de zittende partij verboden was, is bij de nieuwe toegestaan. En in theorie is er een bezwaarprocedure, is er een commissie van aanbestedingsexperts, en is zelfs de gang naar de rechter. Maar wat schiet dat op? De relatie is toch al kapot.

In dertig jaar offertes heb ik geleerd dat gelijk hebben en gelijk krijgen twee verschillende dingen zijn. Negen van de tien keer buigt de uitkomst mee met de koper, zeker als het contract getekend is en de migratie loopt. En een gevecht verbrandt precies datgene waar u het van moet hebben: de relatie en uw positie voor de volgende ronde.

Belangrijker is wat dat gelijk u vertelt. Het moment waarop u ontdekt dat de klant met twee maten meet, is niet het moment waarop u de deal verloor. De deal was al verloren toen bleek dat u in de directiekamer geen gezicht had. Alles daarna is opruimen.

Waarom dit nu zwaarder telt dan vijf jaar geleden

Tot voor kort kon een uitstekende offerte de drempel soms alsnog nemen. Een voorstel dat zo scherp de situatie van de klant beschreef dat een beoordelaar dacht: die snappen het. Dat was zeldzaam, maar het kwam voor.

Die route slibt dicht. Iedere leverancier heeft inmiddels gereedschap dat een nette, goed gestructureerde offerte schrijft die de uitvraag keurig volgt. De geschreven kwaliteit nivelleert, en daarmee liggen de inhoudelijke scores vanzelf dichter bij elkaar. Precies de situatie waarin de prijs beslist. Wat overblijft als onderscheid is wat niet schaalbaar is: of de beslisser u kent, of hij u heeft zien werken, of iemand die hij vertrouwt uw naam heeft genoemd. Alles wat schaalbaar is nivelleert. Vertrouwen niet.

Wat u hier uit kunt meenemen

Vertrouwen is te ontwerpen. Niet als trucje, maar als een reeks momenten vóór de offerte waarop de vier vragen beantwoord raken, bij de mensen die beslissen. Drie regels uit onze eigen praktijk.

Breng bij elke uitvraag de kamer in kaart waar getekend wordt. Wie zet de handtekening, wie adviseert hem, en wie van hen heeft u het afgelopen jaar gesproken? Is het antwoord niemand, dan is dat uw eerste opgave. Niet de managementsamenvatting.

Reken een goede relatie met de gebruikers niet als een relatie met de koper. Ze zijn allebei nodig. Ze zijn niet inwisselbaar.

Zonder gesprek op beslisniveau vóór de offerteaanvraag wordt er geen offerte verstuurd. Lukt dat gesprek niet, dan weet u tenminste waarvoor u schrijft: voor het archief.

Wat het kost

Reken het door naar uw eigen bedrijf. Stel dat u veertig offertes per jaar verstuurt, met een gemiddelde waarde van € 60.000 en een winpercentage van dertig procent. Dan verliest u er achtentwintig. Stel dat een kwart daarvan al op de drempel viel, bij beslissers die u nooit hebt gesproken. Dat zijn zeven voorstellen die nooit met voorkeur zijn gelezen.

Zeven voorstellen à veertig uur maakt tweehonderdtachtig uur schrijfwerk aan documenten waar niemand op zat te wachten. En dat is nog de goedkope kant van de rekensom. De dure kant is dat die zeven bereikbaar waren geweest, want de klant had u wél op zijn lijst gezet. Hij had u alleen nog niet in de juiste kamer gezien. Dat is geen verwijt aan de Marcels van deze wereld, maar aan de manier waarop de meeste bedrijven de laatste meter van hun verkoopproces inrichten.

Hoe vaak legt u een offerte op tafel bij een beslisser die u nog nooit heeft gesproken? En hoeveel van uw verloren offertes zijn eigenlijk op de werkvloer gewonnen en in de directiekamer verloren? Het antwoord op die tweede vraag kent bijna geen bedrijf, en het is precies de vraag waarmee wij een DealScan beginnen. Aan tafel wint de beste offerte. Op de drempel wint de partij die de beslisser al kent.

Drie offertes op tafel. Twee uur vergaderen. Een Excel met criteria, prijzen, referenties en leveringstermijnen. Alles netjes gewogen, en de beste aanbieder wint.

Zo pakt u het zelf ook aan als u iets inkoopt. Het klinkt rationeel en het voelt eerlijk. En het is precies het probleem.

De blauwe pil

De blauwe pil is comfortabel. U slikt hem bij elke aanvraag die binnenkomt, bij elke offerte die de deur uit gaat en bij elk verlies dat u wegverklaart met “ze gingen voor de goedkoopste”. De pil vertelt een prettig verhaal: klanten vergelijken objectief, de beste propositie wint, het gaat om prijs en kwaliteit. Dus als we een betere offerte schrijven, komen we er wel.

U voelt zich er even goed bij. Maar het probleem lost het niet op.

Want de klant had al een voorkeur voordat u een letter typte. Bewust of niet. De vergelijking die daarna volgt dient niet om tot een keuze te komen, maar om een keuze te verantwoorden. U denkt dat u meedoet aan een race. In werkelijkheid vult u de derde offerteplaats, omdat inkoper Bart Kleinjan nu eenmaal drie leveranciers nodig heeft om zijn beslissing intern te verdedigen.

Uw offerte is geen startpunt. Hij landt midden in een film die al draait, en u bent figurant.

De rode pil

Neem hem dan maar.

Mensen kopen om redenen die ze niet in een matrix zetten, en ze verantwoorden die keuze daarna met de argumenten die er wél in passen. Dat is geen zwakte, dat is hoe beslissingen werken. Onderzoek naar consumentengedrag en naar zakelijke inkoop laat al decennia hetzelfde zien, met de kanttekening dat het meeste van dat onderzoek uit andere markten komt dan de uwe. Toch richt vrijwel elk bedrijf zijn verkoopproces in alsof de klant een spreadsheet is.

Vertaald naar uw offerte: Bart zit niet te wachten op uw specificatiebladen. Hij zit te wachten op het antwoord op vier vragen die hij nooit hardop stelt. Kan ik deze partij vertrouwen? Snappen ze mijn situatie, of verkopen ze me hun standaardproduct? Ga ik hier spijt van krijgen? En wat zeggen mijn collega’s als ik voor deze club kies?

Dat zijn geen rationele vragen. En als uw offerte ze niet beantwoordt, omdat u alleen schrijft wat u doet, hoe u het doet en wat het kost, dan hebt u de kern gemist. Hoe zorgvuldig u ook uw best hebt gedaan.

Waarom brave offertes verliezen

De meeste offertes zijn te lang, te voorzichtig en te algemeen. Ze proberen niets fout te doen. Ze zijn correct.

Correct is dodelijk in een markt waar alle serieuze spelers correct zijn. Een offerte die niets fout doet, doet ook niets goed. Hij maakt geen verschil zichtbaar en geeft geen antwoord op de vier vragen. Bart leest hem, knikt vaag en pakt de volgende. Veilig voelt prettig terwijl u schrijft. Veilig verliest.

Bij ogenschijnlijk eenvoudige trajecten is dit effect het sterkst: een warmtepomp, een website, een training. Hoe kleiner de aankoop, hoe minder tijd de klant neemt om te analyseren, en hoe sneller hij terugvalt op gevoel en herkenning. Wie het meeste vertrouwen geeft, wint. Niet wie het beste uitlegt.

Drie plekken waar het verschil wordt gemaakt

Vóór de offerte. Dit is de meest onderschatte ruimte in het verkoopproces. Bel voordat u ook maar begint met schrijven. Stel de vragen die verder gaan dan de uitvraag: wat maakt dat u hier nú naar kijkt? Wat kost het als dit nog een jaar doorloopt? Zo maakt u het probleem scherper dan de klant het zelf had gemaakt. En wie het probleem scherper ziet dan de klant, heeft de eerste twee vragen al beantwoord.

In de offerte zelf. Bart wacht niet op een catalogus, hij wacht op zekerheid. Beperk het aantal keuzes, maak de afwegingen expliciet en durf een aanbeveling te doen. Wij zien twee logische richtingen. Staat continuïteit voorop, dan A. Geeft de prijs de doorslag, dan B, met dit risico. Zo’n alinea bouwt meer vertrouwen dan welk specificatieblad ook, want hij laat zien dat u zijn situatie kent en eerlijk bent over wat hij inlevert.

Als instrument, niet als verslag. U zit niet aan tafel als er ’s avonds thuis of met een compagnon over wordt gesproken. Uw document moet het werk dáár kunnen doen. Een heldere conclusie vooraan. Benoemde risico’s met hoe u ze opvangt. Argumenten die een ander kan navertellen zonder eerst uw jargon te vertalen. Schrijf voor de beslisser die u nooit zult spreken.

De duurste aanname

Hier zit de echte pijn, en voor veel directeuren is die ongemakkelijk.

De meeste bedrijven accepteren stilzwijgend hun positie. We zijn er één van de drie, hier gaat het nu eenmaal op prijs, zo werkt deze markt. En dan schaven ze braaf aan hun offertedocument, hun prijs en hun presentatie, terwijl niemand de vraag stelt of ze überhaupt hadden moeten inschrijven. Kwalificatie staat niet voor niets bovenaan de plekken waar deals typisch stranden, die we uitwerken op onze pagina over The Last Mile of Sales.

Het kan anders. Zo simpel als dit tegen Bart zeggen: “Als u puur op prijs vergelijkt, zijn wij waarschijnlijk niet de beste keuze. Als betrouwbaarheid en de kosten over drie jaar zwaarder wegen, dan moeten we dit gesprek anders voeren.”

Dat is geen truc. Dat is de derde vraag eerlijk beantwoorden voordat hij gesteld wordt. U benoemt wanneer u niet de juiste partij bent, en precies daardoor wordt u geloofd als u zegt dat u het wél bent. Ook wij zeggen dat tegen klanten, en het kost ons soms een gesprek; het levert ons vaker een opdracht op waar we goed in zijn.

De reden dat de meeste bedrijven dit niet doen? Ze zijn bang de deal te verliezen. Dus blijven ze braaf hun best doen. En verliezen ze ook braaf.

De vraag die bijna alles verandert

Waarom zou deze klant ons kiezen, los van onze prijs en onze inhoud?

Hebt u daar geen scherp antwoord op, dan gaat u het ook niet winnen. Niet omdat u uw vak niet kent, maar omdat u om vertrouwen strijdt met de middelen van iemand die denkt dat het om specificaties gaat.

Goede markten zitten vol goede aanbieders. Klanten kiezen zelden de beste. Ze kiezen degene die ze vertrouwen en die de keuze het makkelijkst maakt. Dat gebeurt in de laatste meter van uw verkoopproces, en het is geen toeval. Het is te ontwerpen.

Wij maken geen mooiere offertes. We leggen bloot welke positie u al heeft in het hoofd van uw klant, en we herontwerpen het proces zodat u eerder en scherper aan tafel zit. Conversie verhogen is zelden een kwestie van betere tekst. Het is bijna altijd een kwestie van anders denken vóórdat die tekst er ligt.

Hoe vaak vult u de derde offerteplaats van een Bart? En wanneer hebt u voor het laatst een aanvraag afgeslagen? Wie de blauwe pil laat staan, wint niet elke deal. Hij schrijft alleen geen offertes meer die al verloren waren.